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- EN BORRADOR

                                           

Resumen: LO SUFICIENTEMENTE LOCO - Ariel Senosiain

A continuación un resumen del libro Lo suficientemente loco una biografía de Marcelo Bielsa, de Ariel Senosiain.

En el mismo podemos encontrar extractos de lo que, a mi criterio, podemos aplicar al campo de la educación física y la iniciación deportiva.

Seguramente ustedes al leerlo (lo cual recomiendo enfáticamente) encuentren otras formas de aplicarlo y relacionarlo con su campo de acción.

Ariel Senosiain
@arielsenosiain

Marcelo Bielsa se opone a casi todos sus contemporáneos directores técnicos, quienes son ante todo experiencia más un mínimo de teoría. Mientras los demás jugaban al fútbol, él lo estudiaba. Armó sus ideas de fútbol a través de años, mientras lo sentía como hincha, espectador imparcial, profesor de educación física y estudiante para técnico. Hoy está tan seguro de su catálogo que pide otras opiniones, pero no para cambiar.

ESTILO DE JUEGO

No le interesa como venía jugando el equipo en el que asume, siempre quiere imponer lo suyo. No se adapta a lo que tiene; adapta lo que tiene a sus ideas.

Es un obsesivo del ataque, de la presión constante y de inventar opciones para desarrollar un partido. Desde un par de resultados negativos en Newell´s, sus equipos se movieron siempre 3-3-1-3. Aunque su definición es más clara: “El esquema que yo armo es con un par de wines bien abiertos, un centrodelantero, un volante de creación, un “5” tradicional y una defensa con un solo jugador más que la delantera rival”.

Si son tres los atacantes adversarios, serán cuatro los defensores propios. En ese caso Bielsa restará un mediocampista externo, un puesto que igualmente prefiere ocupar, porque cree que en la puntas se decide el juego. El volante central suele tener mucho espacio a sus costados para cubrir, un riesgo que Bielsa acepta en su idea de fútbol ofensivo. Lucha por un equipo compensado, pero pretende que su equipo ataque con por lo menos seis hombres.

“El fútbol descansa sobre 4 premisas fundamentales: defensa, ataque, cómo pasar de defensa a ataque y cómo pasar de ataque a defensa”.

DEFENSA Y ATAQUE

“No veo como una contradicción tener algunos aspectos de Bilardo y de Menotti. Lo que pasa es que en Argentina, jamás los técnicos obsesivos se preocuparon por jugar ofensivamente. Y yo soy un obsesivo del ataque. Yo miro videos para atacar, no para defender. ¿Saben cuál es mi trabajo defensivo? “Corremos todos”. El trabajo de recuperación tiene 5 o 6 pautas y chau, se llega al límite. El fútbol ofensivo es infinito, interminable. Por eso es más fácil defender que crear. Correr es una decisión de la voluntad, crear necesita del indispensable requisito del talento”.

ENTRENAR

“Entrenar es lograr que cada persona sea capaz de poner en el juego todas las facultades a las que fue habilitado por la naturaleza. Si la potencialidad de un jugador es 10 y le brinda al esfuerzo conjunto 7, estoy fracasando yo, porque no obtengo lo máximo de él en mi función de entrenador”.

DIFERENCIA ENTRE CREAR Y CORRER

“Soy un enamorado de la creación, pero nunca ignoraría los aspectos del fútbol que tienen que ver con la voluntad. Correr es un acto voluntario, no de inspiración. La diferencia es que correr pueden hacerlo todos y crear, unos pocos. A mis jugadores les digo que jamás podría reprocharles la falta de talento. En lo que sí soy inflexible es en la entrega, porque depende sólo de ellos, de que ellos lo quieran, no de que Dios los ilumine”.

JUEGO POR LAS BANDAS

“Elijo ocupar los costados porque allí surgen la mayor cantidad de situaciones de peligro. Lo contrario significa centralizar el juego. Cualquier estudio que se realice sobre cómo se convierten los goles en cualquier torneo, revela que el 50% tiene su origen en el juego por los costados. Si uno quiere un equipo protagonista, deber poner mínimamente dos jugadores por cada sector”.

SER DT DE SELECCIÓN

“Como producto de mi formación, siempre tuve que evaluar si a los jugadores hay que modificarles alguna particularidad, para que se adapten a lo que necesita el conjunto. Ser técnico de la Selección es otra cosa: hay que elegir reconociéndoles la virtud que va a servir para resolver las necesidades del equipo, no pensando en lo que hay que cambiarles”.

TÉCNICA VS TALENTO

“Una cosa es la técnica y otra el talento. Meter una pelota al claro, requiere sólo de técnica, es algo que está al alcance de cualquiera. Tener la visión para hacerlo en el momento justo, con la velocidad y el efecto necesarios, precisa de la llama del talento. Yo mismo soy capaz de hacer un buen pase. Pero realizarlo en un partido intenso, con la marca encima y nada de tiempo para cerebrar, es cuestión de elegidos. Por eso yo me llamo Bielsa y Bochini, Bochini”

“Los entrenadores podemos cometer dos pecados: hacer caminar a jugadores que vuelan o pretender que vuelen los que sólo pueden caminar”.

“Saber de fútbol, desde mi punto de vista, es interpretar lo que sucede en el juego. Es mentira que es muy simple y que lo entiende cualquiera”.

“Se puede ganar con un estilo y con el antagónico, pero no con aquel en el que uno no cree”.

“Los mejores no merecen privilegios, a ellos hay que exigirles proporcionalmente a sus cualidades”

“Uno debe querer a quien conduce. Por eso hay que incluir al que no protagoniza y entender que los rebeldes no nos desafían, sino que simplemente están informándonos. El desborde y el desorden están admitidos. Lo que no está permitido es que dejen de luchar”.

“Pretendo que los jugadores se argentinicen para gambetear y se europeícen para desmarcarse”.

“Sufro mucho la injusticia del trato, no logré nunca dominar eso. Siempre sufro mucho cuando perdemos y cuando soy maltratado, pero sí logré no creerme la duración del éxito. Como no se revisa por qué ganaste, como te adulan por haber ganado, no porque mereciste ganar o por el recurso por el que ganaste, entonces tuve claro siempre que esa franela, ése es el término, es impostora”.

Cuando dirigió al equipo argentino en los Juegos Olímpicos de Atenas, se hizo amigo de Sergio Vigil, entrenador del conjunto de hockey femenino sobre césped. Vigil recuerda la fascinación de Bielsa por el ambiente de la Villa Olímpica: “Un día, charlando en el comedor, se detuvo para decirme: - ¿Vio a la gente que nos rodea? ¿Los miró bien? ¿Se dio cuenta de algo notable? No hay ninguno con cara de hijo de puta…”

“Los momentos de mi vida en los que yo he crecido tienen que ver con los fracasos; los momentos de mi vida en los que yo he empeorado, tienen que ver con el éxito. El éxito deforma, relaja, engaña, nos vuelve peor, nos ayuda a enamorarnos excesivamente de nosotros mismos. El fracaso es todo lo contrario, es formativo, nos vuelve sólidos, nos acerca a las convicciones, nos vuelve coherentes. Si bien competimos para ganar, y trabajo de lo que trabajo porque quiero ganar en cuanto compito, si no distinguiera qué es lo realmente formativo y qué es secundario, me estaría equivocando”.

“Sin excelencia en la carrera, no hay punto de llegada para festejar”.

Resumen: CÓDIGO MOURINHO - Cubeiro / Gallardo

Puntos a destacar en Mourinho:

• Primero, la legitimidad que le otorgan sus resultados. Haberlos conseguido en diferentes entornos, países y clubes demuestra que no es fruto de la casualidad, algo a lo que sabe agarrarse cuando conviene, pues si no fuese por los títulos, sus numerosos enemigos ya se habrían encargado de él.

• En segundo lugar, haberlos conseguido sin vestir ni un solo día de corto, demostrando una vez más que para ser un buen fraile no es necesario haber sido monaguillo.

• Tercero, su obsesión por mantener vivos a sus enemigos. Porque no abre la boca sin saber contra qué o quién cargará. Y en una sociedad buenista y con una doble moral manifiestamente escandalizable, ésa es la base para empezar a decir algo de interés. Como alguien escribió una vez, “si cuando hablas nadie se molesta, es que no has dicho absolutamente nada”.

• Cuarto, por su honestidad brutal. Decir las cosas que todo el mundo piensa y nadie se atreve a decir. Algunos lo llaman transparencia. Otros, mala educación. La mejor manera de sembrar enemistades por la vía rápida.

• En quinto lugar, su soberbia y su aversión a la falsa modestia. Esa cruzada interior por mantener un sano desequilibrio entre seguridad en uno mismo y prepotencia, farol típico de los que, además de tímidos, son inseguros.

• Sexto, su búsqueda incesante de expresarse a través de titulares cortos, memorables y contundentes que provoquen de todo menos indiferencia. Una acusación que a menudo eclipsa el contenido de lo que se dice, y que suele manifestarse en otra gran frase: “las formas le pierden”.

• Séptimo, el uso y abuso de la ironía. La única vacuna conocida contra la estupidez y el aburrimiento. El día que falte, muchos la echaremos de menos. 

• Octavo, la necesaria distancia entre el personaje en público y la persona en el ámbito privado. Imagino que los que conozcan a Mou también estarán hartos de la eterna pregunta “pero realmente, ¿él es así?”. Me temo que la respuesta es siempre decepcionante.

• Noveno, su imprevisibilidad. Nadie es capaz de acertar por dónde saldrá esta vez.

Personas con mentalidad fija o mentalidad de crecimiento

Las personas con mentalidad fija creen que sus cualidad básicas, como la inteligencia o el talento, son rasgos fijos. Se esfuerzan todo el tiempo en demostrar que son inteligentes o talentosas, que son ganadoras y no perdedoras. Tratan de que nadie advierta sus deficiencias, y se amargan si sus aptitudes no son reconocidas de la manera en que ellas piensan que merecerían. 

Por el contrario, las personas con mentalidad de crecimiento, son las que creen que sus cualidades básicas pueden cultivarse mediante el esfuerzo y el aprendizaje. Buscan experiencias que impliquen desafíos, con el objeto de que sus aptitudes evolucionen a un nivel superior. La clave es considerar el talento desde una mentalidad de superación, de mejora, de desarrollo, de aprendizaje.

“Las personas con una mentalidad de crecimiento son mejores padres, profesores, jefes, compañeros y amigos.  Creen que las personas pueden crecer y, por lo tanto, son mejores para estimular el crecimiento y el aprendizaje en los otros”

“Actúa como un hombre de pensamiento.  Piensa como un hombre de acción”

Thomas Mann (1875-1955), escritor alemán

“El éxito significa tener la valentía, la determinación y la voluntad para convertirte en la persona que crees que puedes llegar a ser”

George Sheehan (1918-1993), médico estadounidense

¿Qué es un líder? Una persona que guía o conduce. El término procede de aquel que abría un camino en el bosque. Y por tanto, incluye tres conceptos poderosos: la estrategia (saber hacia dónde se va, hacia dónde se dirige uno), el equipo (“No hay equipo sin líder ni líder sin equipo”) y la energía (infundir energía, motivar, ilusionar, hacer crecer). Mourinho destaca en estos tres ámbitos.

“El liderazgo es algo que se tiene que ejercer todos los días”

José Mourinho

En la educación hay numerosos ejemplos de “profecías que se autocumplen”, como el “efecto Pigmalión”: las expectativas que tiene un profesor sobre sus alumnos suelen cumplirse, porque su actitud influye decisivamente sobre el comportamiento de éstos.

Los que realmente controlan la materia; personas que trabajan al máximo, desde la absoluta convicción y en la buena dirección. Es la combinación de muchas horas de trabajo, buenas ideas y excelentes soluciones para, al final, adelantarse quince minutos al resto de los mortales.

“Las grandes ideas están quince minutos adelantadas a su tiempo y no a años luz”

Woody Allen, cineasta estadounidense.

“La historia me tratará bien, porque la pienso escribir yo”

Winston Churchill, nobel de literatura.

Un equipo es algo distinto a una suma de individuos

“Yo no quiero relaciones especiales con ninguno de los jugadores. Odio hablar de individuos. Los jugadores no ganan trofeos. Los equipos ganan trofeos, las escuadras ganan trofeos”

José Mourinho, junio de 2004.

“Lo que hace más fuerte a un equipo es poder jugar como un equipo. Más importante que tener un gran jugador o dos grandes jugadores es jugar como un equipo. Para mí, eso está muy claro: el mejor equipo no es el que tiene los mejores jugadores, sino aquel que juega como un equipo”

José Mourinho, 2006.

Cuando Mourinho ingresó en el ISEF (Instituto Superior de Educación Física) de Lisboa, le marcó muy negativamente el libro Teoría general del entrenamiento deportivo, de Lev Pavlovich Matvéev. Era considerado “lo máximo”, la “biblia” en todo lo relativo a la actividad física y el deporte. Y sin embargo, al joven Mourinho no le convenció en absoluto: “Las cualidades que se pueden trabajar en un deporte individual nada tienen que ver con las cualidades que funcionan en un deporte colectivo, como el fútbol”.

Efectivamente, cuando dos personas se juntan generan sinergias (resultados mejores de los que se obtienen por separado, es decir lo deseable) o antisinergias (desgraciadamente, lo más frecuente). Una relación es neutral en términos de rendimiento. Un equipo no se improvisa y Mourinho lo sabe muy bien.

Carta a los jugadores

Cada inicio de temporada Mourinho le escribe una carta a sus jugadores. En el verano de 2004 les entregó a los jugadores del Chelsea una carta que contenía expresiones como ésta:

“Ser campeones tiene que ser siempre nuestro objetivo. Un objetivo diario, una motivación consistente y permanente, una luz que tiene que guiar nuestro trayecto a partir de ahora. Cada entrenamiento, cada partido, cada minuto de nuestra vida profesional y social tiene que centrarse en este objetivo que, repito, es NUESTRO”

Se juega como se entrena

“Trabajo con los jugadores a diario y sé que los que trabajan a tope están en condiciones de hacerlo bien y los que no trabajan bien no están en condiciones de jugar bien. Se juega como se trabaja, y puedo decírselo a la cara a cada jugador.”

José Mourinho

“Es el hombre que somos lo que triunfa en el entrenador que queremos ser”

Manuel Sérgio, maestro de José Mourinho.

“La magia no proviene de la mente del directo, sino de los corazones de los actores”

James Cameron, director de cine.

José Mourinho es un mago en gestionar el talento de sus jugadores para conseguir la victoria. Ello es así porque sabe que el talento es tanto capacidad (un elemento estable) como compromiso (un elemento dinámico), y porque pone en práctica esta idea. El compromiso tiene que ver con la energía que las personas ponen en lo que hacen, y es la consecuencia de su grado de motivación.

Motivación es el término con el que designamos la energía que nos mueve. La motivación se compone de tres elementos: el deseo, el objetivo (el futuro que queremos lograr) y los facilitadores de la tarea que nos permiten alcanzar nuestras metas. 

“Apelar a la motivación es apelar a lo más profundamente humano, a nuestra capacidad de elegir, a nuestra libertad”

José Antonio Marina, Los secretos de la motivación

¿Cómo motivas/ilusionas/entusiasmas a un equipo con unas probabilidades muy remotas de ganar algún título? Mourinho parte de una promesa: cuando él, como entrenador, se fuera a un gran equipo, se llevaría a los jugadores que mejor lo hubieran hecho. Y así ocurrió con Nuno Valente, Tiago y Derlei: los tres aprovecharon su oportunidad. Entonces llegó el F.C. Porto, uno de los grandes equipos.

“Si queréis ser hipócritas es un problema vuestro, yo prefiero ser el saco de boxeo de los cobardes. Nací y crecí así. Moriré igual. Con la cabeza alta, sin miedo a decir las verdades”

José Mourinho, a los periodistas, el 2 de marzo de 2011.

El mayor experto en fidelización del talento es John Gottman, profesor emérito en la Universidad de Washington en Seattle. Nos enseña siete principios para que una relación (de pareja, o en este caso entre un presidente y su entrenador) se prolongue en el tiempo:

1. Ten claro tu mapa afectivo. Un “mapa afectivo” es el lugar del cerebro donde una persona almacena la información sobre otra. Es crucial conocer realmente al otro, sus esperanzas y sus sueños, sus verdaderos intereses, para mantener su ilusión a lo largo del tiempo.
2. Nutre la admiración. Esto significa en la práctica mantener una percepción positiva de la otra persona, respetando y apreciando lo que la hace diferente.
3. Ve hacia el otro en lugar de alejarte. Reconocer los pequeños momentos de la vida y orientarte hacia ellos hará posible la conexión emocional.
4. Deja que la otra persona te influya. Es importante mantener tu identidad durante la relación, pero también ceder de vez en cuando. Si dos personas se influyen mutuamente, aprenderán a respetarse a un nivel superior.
5. Resuelve todos los problemas que se puedan resolver. Es importante llegar a compromisos en todo aquello que necesita arreglarse y ser tolerante con las faltas del otro.
6. Evita los estancamientos. Las diferencias más importantes sólo pueden sobrepasarse si hay un conocimiento muy profundo de la otra persona y un alto nivel de empatía.
7. Crear un significado compartido. A partir de rituales, tradiciones, roles y símbolos.

“Mi objetivo es unir, no dividir. Nosotros no entramos en debates sobre quién es mejor, quién está mejor, quién es titular… Somos un equipo y jugamos como equipo; ganamos y perdemos como equipo. Lo importante es que todos quieren jugar de titulares y en cada partido”

José Mourinho

Eficacia/Eficiencia

Es importante diferenciar los conceptos de eficacia y eficiencia. La eficacia es la consecución de los objetivos marcados; la eficiencia es lograrlo optimizando los recursos con los que uno cuenta.

En la mayoría de las empresas, la calidad del trabajo suele medirse por la cantidad de horas que se invierten en el mismo. Parece que cuantas más horas, mejor. Y sin embargo, la mera presencia en el lugar de trabajo tiene poca relación con la eficiencia y con la eficacia. Lo importante es marcarse retos ambiciosos y crecer personal y profesionalmente para alcanzarlos.

“Quien dice que los jugadores más creativos deben estar liberados de tareas defensivas no entiende nada de fútbol. Los once jugadores deben saber qué hacer con la posesión del balón y qué hacer cuando el adversario tiene el esférico”

“Algo que para mí es muy claro es que para asumir el control del juego hace falta tener el balón. Disfrutar de él. Mi idea táctica principal pasa por tener la pelota. Quiero una alta circulación de balón y, para que eso acontezca, los jugadores deben saber que en determinada posición tienen a un compañero”

José Mourinho

“El talento es la inteligencia activa y puesta a trabajar, animosa y emprendedora. Es la inteligencia resuelta, es decir, que resuelve problemas y avanza con resolución”

José Antonio Marina

Nunca la ajena voluntad, aun grata,

cumplas por propia. Manda en lo que haces,

ni de ti mismo siervo.

Nadie te da quien eres. Tú, no cambies.

Tu íntimo destino involuntario

cumple alto. Sé hijo tuyo.

Fernando Pessoa,

Odas (1914-1934) de Ricardo Reis

“Si no tienes enemigos es señal de que la fortuna te ha olvidado”

Thomas Fuller (1608-1661), historiador británico

“Hay que tener cuidado al elegir a los enemigos porque uno termina pareciéndose a ellos”

Jorge Luis Borges (1899-1986), escritor argentino

“Nunca sabes quiénes son tus amigos ni tus enemigos hasta que no se rompe el hielo”

Proverbio esquimal

Cómo lograr que tu tribu te adore

Una tribu es un grupo de personas conectadas por ellas, conectadas a un líder y conectadas a una idea. Durante millones de años, los seres humanos han sido parte de una tribu u otra. Un grupo sólo necesita dos cosas para ser una tribu: un interés compartido y una forma de comunicar. Las tribus necesitan liderazgo. A veces una persona; a veces, más de una.

Siete ingredientes básicos para liderar una tribu:

1. Cuestionar el statu quo. Cuando Mourinho llega a un club necesitado de títulos, lo primero que hace es cuestionar el estado de las cosas. En ese sentido, es un revolucionario.
2. Crear una cultura propia. Como líder, Mourinho crea una cultura, es decir, un modo de hacer las cosas, un conjunto de supuestos básicos que sirven para relacionarse internamente y para resolver problemas de cara al exterior.
3. Fomentar la curiosidad. Mourinho es un ejemplo vivo de trabajo, de aprendizaje continuo, de preguntarse por qué ocurre lo que ocurre.
4. Liderazgo y después carisma. No es el carisma lo que hace a Mourinho líder de una tribu, sino que es al revés: es el hecho de ser líder (de conseguir resultados, de mostrar su poder, de atreverse a provocar) el que genera ese carisma especial, que luego se mitifica.
5. Comunicación. Los líderes de la tribu son capaces de comunicar su visión del futuro y lo hacen con eficacia.
6. Compromiso. Líderes como Mourinho están plenamente comprometidos con su visión y sus objetivos, y toman sus decisiones basándose en ese compromiso, aunque sean difíciles.
7. Facilitar las conexiones entre seguidores. Los líderes no desean convertirse en los únicos depositarios de toda la información. Por el contrario, como líderes ayudan a que sus seguidores, los miembros de la tribu, conecten entre sí.

Qué no debe hacer un líder de la tribu como José Mourinho:

• Ser incapaz de aprender de los errores. 
• Olvidar que toda tribu tiene vida propia, y no es una mera extensión del líder. 
• Pensar que el líder es el inicio y fin de todas las decisiones. Y, por tanto, no delegar nunca.
• Tomar decisiones basadas en la agenda personal más que en la agenda de la tribu. Si los intereses atendidos son exclusivamente suyos, el riesgo es muy elevado.
• Que el líder piense/sienta/crea que no puede aprender de los demás porque lo sabe todo. El líder es humano, es mortal.
• Caer en los passion killers, rutinas monótonas e ineficientes que no aportan valor, como los trámites, la burocracia, las reuniones inútiles.
• Ahogar nuestra creatividad,
• Dejar que el legado anterior mate nuestro sueño.

Pasar por la vida sin haberla disfrutado. Sin haber destacado en nada, sin dejar huella en el mundo, sin ser recordado por los demás. Un triste destino para la inmensa mayoría de las personas que han deambulado por este planeta.

“Nadie está libre de decir estupideces, lo malo es decirlas con énfasis”

Michel Eyquem de Montaigne (1533-1592), 

escritor  y filósofo francés

¿Quieres convertirte en talento estrella? Pues haz como Mourinho:

• Rodéate de los mejores. Absorbe conocimientos y salta al primer plano.
• Consigue éxitos espectaculares y explícalos bien.
• Aprovecha la globalización (aprende idiomas).
• Embárcate en proyectos apasionantes.
• Toma la iniciativa.
• Forma un equipo ganador.
• Practica la mejora continua.
• Consigue que te paguen bien.
• Maneja eficazmente el marketing relacional (las redes sociales).
• Cuenta con el mejor representante.
• Relaciónate inteligentemente con el poder.
• Genera una identidad que logre adeptos, y también enemigos, importantes.
• Quien no arriesga no gana. Da el paso y confía en tus posibilidades.

LAS LECCIONES DE MOURINHO EN OCHO CLAVES 

José Mourinho…

• Se motiva a sí mismo.
• Se orienta a resultados.
• Unifica criterios.
• Da respuestas sorprendentes.
• Inicia proyectos ilusionantes.
• Nada entre tiburones.
• Es honesto y no hipócrita en sus declaraciones.
• Orquesta el juego colectivo.

¿Hasta qué punto lo haces TÚ también?

Motivación interna

Para automotivarte, PREGÚNTATE: ¿cuál es tu estímulo más poderoso? Y respóndete desde la acción. Este estímulo ha de ser la guía para que crezcas personal y profesionalmente, para que creas en ti mismo y para que seas verdaderamente feliz.

Orientación a resultados

El ser humano necesita proyectarse hacia el futuro deseado para conseguir lo que se propone. Lo que le moviliza es el reto, el desafío, el horizonte que elige conscientemente, de modo que “vuelve desde el futuro que desea”.

Y sin embargo solemos evitar los retos, las metas, pues generan en nosotros aburrimiento (“más de lo mismo”) o, en muchas ocasiones, ansiedad (porque son otras personas las que tratan de marcar nuestros retos, y alcanzarlos nos parece imposible). Sólo cuando el reto, siendo ambicioso, lo consideramos a la vez realista, y cuando ese reto nos emociona hasta el punto de elevar nuestras capacidades, podemos vivir la vida que merecemos.

“Si un hombre no ha descubierto algo por lo que valga la pena morir, no está hecho para vivir”

Martin Luther King Jr., defensor de los derechos humanos

En consecuencia, PREGÚNTATE: ¿qué metas te has marcado? Convierte esas metas generales, abstractas, en objetivos medibles, retadores, temporales y específicos. Anticipa obstáculos y fuentes de ayuda para lograrlos. Y define hitos mensuales, tan concretos como sea posible, para cumplir esos objetivos. El éxito debe definirse; no se improvisa.

Unificar criterios

Somos tan buenos, y tan malos, como los grupos humanos de los que formamos parte. En la gran mayoría de las ocasiones, los grupos humanos no generan sinergias (resultados mejores que los de cada individuo por separado) y por tanto no triunfan. Sólo en contadas ocasiones, muy especiales, surgen grupos humanos que generan un alto rendimiento y se convierten en verdaderos equipos.

Los equipos, así entendidos no se improvisan. En su mochila deben llevar varios objetos valiosos: un diagnóstico de dónde están y qué les falta para ser verdaderamente grandes (cómo son las cosas y cómo deberían ser); una visión de futuro compartida (para remar todos en la misma dirección); un proceso realmente eficaz de análisis de oportunidades, toma de decisiones y ejecución de las mismas; diversidad en lo visible (género, etnia, capacidades), en lo tangible (edades, estudios, experiencias) y en lo intangible (modos de sentir, de pensar, de aprender); un alto grado de confianza entre ellos y de compromiso con el proyecto; un proceso de aprendizaje a lo largo del trabajo en equipo; dinamismo, mejora continua.

“El compromiso individual en un esfuerzo colectivo: eso es lo que hace que un equipo funcione, que una empresa funcione, que una sociedad funcione, que una civilización funcione”

Vince Lombardi (1913-1970), mítico entrenador de fútbol americano

PREGÚNTATE: ¿con qué equipo interactúas? Y actúa en consecuencia. Contra el miedo (a la soledad, al riesgo, al fracaso), confía en el equipo. Un auténtico equipo con el que lograr y compartir la felicidad.

Respuesta sorprendente

Hemos aprendido que “la buena educación” consiste en decirle al otro lo que quiere escuchar, aunque sea mentira, aunque no le ayude para nada, aunque le impida progresar. Flaco favor: los resultados son más pobres, por más que “aliviemos nuestra conciencia”.

La hipocresía, según el diccionario, es el “fingimiento de cualidades o sentimientos contrarios a los que verdaderamente se tienen o experimentan”. Se trata, básicamente, de una forma de mentira, y de las peores.

Consiste en faltar a la ética en grado sumo. Y con nuestra hipocresía no sólo no aportamos nada a la otra persona, sino que podemos dirigirla incluso por el camino equivocado.

“Más vale un minuto de vida franca y sincera que cien años de hipocresía”

Ángel Ganivet (1865-1898), escritor español

El mundo es de los honestos que dicen lo que piensan (con el debido respeto y sin herir a nadie), que aportan valor y que a través de sus respuestas (generalmente sorprendente) se convierten en talentos estrella.

PREGÚNTATE: ¿qué es mejor, quedar bien (hipocresía) o ser honesto contigo y con los demás? Tómate tu tiempo para aportar valor con cada una de tus respuestas, con asertividad (ofrece tu punto de vista, sin herir a la otra persona), y da respuestas sorprendentes, por imaginativas, profundas y valiosas. Somos lo que comunicamos a los demás.

Iniciativa Total

Proactividad. Stephen Covey, uno de los grandes maestros del desarrollo personal, nos ha enseñado que hay dos círculos en nuestra vida: el “círculo de influencia”, compuesto por todo aquello en lo que sí podemos marcar la diferencia. Las personas reactivas se obsesionan con su círculo de preocupación, sienten que “no pueden”, se muestran impotentes y aportan poco. La vida se les va entre quejas y lamentos. Las personas proactivas, con iniciativa, se centran en todo aquello que pueden influir, ya sea pequeño o grande, y van por ello. La vida es aportación, mejora, aventura.

“La proactividad significa que, como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan”

Stephen Covey

PREGÚNTATE: ¿cómo marcas la pauta? Controla tu destino (pon la acción en tu intención) u otras personas lo marcarán por ti. Asume la iniciativa y siéntate en el asiento del piloto. Cuando las curvas son cerradas y la velocidad es vertiginosa, es el único sitio donde no te mareas.

Nadar entre tiburones

Bienvenido a la jungla. En las sociedades que vivimos, hay personas buenas y personas con el grado de perversión suficiente para hacer daño a los demás (ya sea consciente o inconscientemente). Personas egoístas, que buscan exclusivamente su propio interés; personas envidiosas (como dijo Ortega y Gasset, “la envidia es una forma de elogio”); personas dañinas, tóxicas, que hacen comentarios insanamente críticos de todo y todos.

¿Qué hacer al respecto? Utilizar la inteligencia emocional, la capacidad para gestionar nuestras propias emociones y las de los demás. Desarrollar nuestra autoconfianza (la seguridad en uno mismo no puede depender de comentarios hirientes), la serenidad (“Nadie puede herirte sin tu consentimiento”, dijo Eleanor Roosevelt), el espíritu de superación (que los malvados no te aparten de tu camino). Elige bien a tus amigos y evita a los maledicientes.

“La vida es demasiado corta como para levantarse con lamentaciones. Así que ama a los que te tratan bien. Y olvídate de los que no. Ten claro que todo sucede por algo. Si tienes una oportunidad, aprovéchala. Y si eso cambia tu vida, acéptalo. Nadie dijo que la vida fuera fácil, pero te prometo que así merecerá más la pena” 

Harvey Mackay, autor de Nadando entre tiburones sin que te coman

PREGÚNTATE: ¿cómo te haces respetar? Sólo desde el criterio propio, viviendo la vida que quieres y no la que te quieren imponer. Acercándote a los seres valiosos y evitando los tóxicos.

Humanidad con los tuyos

Las personas no sólo somos “racionales”. También somos, y en gran medida, emocionales y viscerales. Y no olvidamos cómo los demás nos hacen sentir. Por ello, la humanidad en la relación con los demás es una de las claves de liderazgo personal. Trata a los demás con respeto, escúchalos con atención, dales un reconocimiento valioso de lo que hacen bien y de lo que podrían hacer mejor, sé un ejemplo permanente de conducta… Todo ello es de sentido común, pero no es práctica común.

Respecto a quienes te rodean, PREGÚNTATE: ¿cómo los haces crecer? Tu legado está en el servicio a los demás, en tu entrega a ellos. Es más importante dejar una huella en los demás, a través de su aprendizaje, que tratar de ser popular por falsos medios.

Orquestar la sinfonía

Una sinfonía es un conjunto de piezas, de personas que se adaptan especialmente bien entre sí. El resultado es una obra de arte, algo que emociona a quien la escucha, a quien la observa, a quien la ve.

Para generar una sinfonía hace falta una orquesta. La orquesta es “un espacio” (para los instrumentistas, los cantantes) que, cuando funciona al unísono, armónicamente, eleva la “inteligencia colectiva” y ofrece un resultado espectacular. Como un equipo ganador, que supera las dificultades y mejora sus propias expectativas. Y sin la persona que dirige la orquesta, tal ambición es imposible.

“La persona que quiere liderar la orquesta debe ponerse de espaldas a la multitud”

Max Lucado, experto en motivación

Resumen: LIDERAZGO GUARDIOLA - Cubeiro / Gallardo

“Perdonaré que jueguen bien o mal, pero no que no se esfuercen”

Sobre Messi: “Debe sentirse parte de un grupo y sentir que cuando nos marquen un gol, también sea en parte culpa suya”

PARTE I– LAS SIETE CLAVES PARA SER UN EQUIPO ADMIRADO

1.      El Pep Team – Misión, visión y valores.

La voluntad de Guardiola, en términos de mapa estratégico, es que el Barca gane (resultados), que los aficionados se sientan contentos y orgullosos (clientes), a través de un estilo de juego alegre y dinámico (procesos) convirtiendo el talento en equipo (personas).

Reflexiones:

• ¿Tienes clara cuál es la misión de tu empresa, a qué se dedica en realidad? ¿A qué te dedicas tú? ¿Para qué has venido a este mundo?
• ¿Qué te gustaría haber alcanzado de aquí a un año y a tres años? ¿Y a tu organización?
• ¿Cuáles son tus valores personales (máximo: cinco o seis)? ¿Cuáles son los valores corporativos de tu empresa? ¿Qué grado de coherencia hay entre unos y otros?
• ¿Hasta dónde llegarías por defender este propósito vital, tu misión, tu visión y tus valores? ¿Te has puesto a prueba en este sentido?

2.      La identidad – El éxito atrae al éxito

Winston Churchill: “El éxito consiste en pasar de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”. Fracasan los que no insisten lo suficiente.

Ahora mismo – Miquel Martí i Pol

Gritemos quiénes somos y que todos lo escuchen.

Y al acabar, que cada uno se vista

Como buenamente le apetezca, y ¡adelante!

Que todo está por hacer y todo es posible.

Palabras para una final:

“Disfrutad de una final. Nunca se sabe cuántas puedes jugar en tu carrera. La mayoría de los futbolistas profesionales no la disputan ni una sola vez. No os preocupéis por ganar o perder, disfrutad porque así se suele ganar.”

Reflexiones:

•  ¿Tienes una identidad definida? ¿Una marca propia o eres una “marca blanca”? ¿Un símbolo que la sintetiza?
• ¿Sabe tu empresa “a qué juega”? ¿y tu equipo?
• ¿Te permite esa identidad, esa reputación, atraer talento?
• ¿Cuál es tu estrategia para desarrollar esa identidad?

3.      Una idea clara de talento

“Para ser un líder, tienes que querer que la gente te siga, y nadie quiere seguir a alguien que no sabe a dónde va”

Joe Namath, quarterback de los New York Nets

Reflexiones:

• ¿Cuál es tu verdadero talento? ¿Tienes clara tu vocación? ¿La trabajas a fondo para estar entre los mejores en lo tuyo?
• ¿Es tu empresa el contexto adecuado para desarrollar tu talento? ¿Tienes un jefe/jefa que potencie tus capacidades y tu compromiso?
• ¿Potencias el talento de los miembros de tu equipo? ¿Les haces mejores profesionales y mejores personas?
• ¿Hasta qué punto “pones en valor” lo que sabes, quieres y puedes hacer?
• ¿Utilizas tu talento para ser feliz y para hacer feliz a los demás?

4.      La Cantera, La Masía – Promover desde adentro

La estrategia del Erizo: “El zorro sabe muchas cosas pero el erizo sabe una gran cosa”. Los zorros persiguen muchas cosas a la vez, los erizos simplifican el mundo en una meta que desean alcanzar. Esta teoría nos enseña que la clave está en la intersección de tres círculos: lo que puedes hacer mejor, lo que dirige tu modelo y lo que te apasiona profundamente.

“Cultura de disciplina. Cuando tienes personas disciplinadas, no necesitas jerarquía. Cuando tienes un pensamiento disciplinado, no necesitas burocracia”

Jim Collins (autor del libro Empresas que sobresalen)

“Cuando se ha detectado un niño poco solidario, que no suma en el equipo, que es un ególatra e intimida, se le ha llegado a expulsar, porque acabará jugando en un deporte de equipo y no colaborará. ¿Quién puede estar por encima del equipo?”

Carles Foguera, Director de la Masía

Todas las organizaciones necesitan su “Masía”. Para ello, han de avanzar como meritocracias, empresas en las que el mérito sea el factor determinante. Hay siete claves para avanzar en esta línea:

1. Una estrategia clara, eficaz, que derive en una eficaz dirección por objetivos, de las que todos se sientan partícipes.
2. Perfiles de talento en cada uno de las responsabilidades, de forma que se pueda analizar y medir la adecuación de los profesionales a sus roles.
3. Un sistema de promoción transparente, con el que nadie se sienta perjudicado.
4. Una gestión del desempeño profesional por parte de cada responsable con todos y cada uno de los miembros de su equipo.
5. Un liderazgo versátil a todos niveles, de forma que los directivos estén capacitados y comprometidos para generar un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo.
6. Un sistema de retribución variable autofinanciado, que entregue más a quien aporta más.
7.  El líder como coach,  como facilitador del cambio y como implantador de la estrategia, para conseguir que cada uno dé lo mejor de sí mismo.

Reflexiones:

“Se juega como se entrena. Se entrena como se juega”

• ¿Cómo se “acoge” a los nuevos en su empresa? ¿Se ficha  a gente con potencial?
• ¿Cómo se detecta el potencial a desarrollar respecto a tu talento en la organización?
• ¿Te comportas como un “erizo”, poniendo el foco en lo relevante, alimentando tu pasión? ¿O eres un “zorro” tratando de abarcarlo todo? ¿Cómo actúas en consecuencia?
• ¿Es tu organización una cantera como la Masía? ¿Qué le falta?

5.      Un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo. Cuidado con la euforia y la disforia.

Sabemos que el clima laboral (el ambiente de trabajo) supone casi el 50% de los resultados de un equipo. Y ese clima laboral está generado en más de un 70% por el abanico de comportamiento de quien dirige el equipo. Los líderes que lo saben dedican sus esfuerzos a generar un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo. Es lo que Jim Collins llama líderes de nivel 5.

El nivel 1 es el de un individuo capaz de contribuir con su talento, su conocimiento, sus capacidades y sus buenos hábitos de trabajo; el nivel 2 es el de un “trabajador de equipo”, que contribuye a objetivos organizativos; el nivel 3 es el de un gestor competente, que sabe organizar personas y recursos para alcanzar los objetivos propuestos; el nivel 4 es el de un líder eficaz, que cataliza el compromiso y la búsqueda de la traslación de una visión clara e integradora a estándares de rendimiento exigentes. Los líderes de nivel 5 van más allá: obtienen resultados excelentes de forma sostenible, preparan el futuro, muestran una sincera humildad, asumen valientemente su responsabilidad. Son personas y profesionales modestos, dedicados, genuinos, obsesivos, apasionados… por los suyos, por su organización. No por ellos mismos, por su recompensa personal. Como Abraham Lincoln, como Nelson Mandela, como Barack Obama, como Pep Guardiola.

 “La sonrisa cuesta menos que la electricidad y da más luz” Proverbio escocés

“El optimista siempre tiene un proyecto. El pesimista siempre tiene una excusa” Anónimo

Reflexiones:

“La ilusión vale cuando la realidad la toma de la mano” Anónimo

• ¿Cómo definirías el ambiente de trabajo de tu empresa? ¿Qué haces, consciente o inconscientemente, para generar un clima de satisfacción, desarrollo y rendimiento  ¿Qué hacen los jefes de tu empresa en esa línea?
• ¿Cómo gestionas los climas de euforia y de disforia?
• ¿Hay “vacas sagradas” en tu organización? ¿Qué papel juegan?
• ¿Qué ocurre en los momentos críticos? ¿Hay sensación de vértigo? ¿Se obtienen los resultados deseados?

6.      Cómo gestiona Guardiola el rendimiento de sus jugadores

Yo creo mucho en este equipo y creeré hasta el final porque les veo entrenar cada día y les veo hacer cosas que ustedes no ven. (…)A mi no me vais a convencer, esa es la única realidad. Yo empecé con unas prioridades este año, que era el vestuario, que era generar un equipo alegre, dinámico, que respetara el buen juego, que la gente se sintiera contenta y orgullosa del equipo en cualquier campo, en cualquier situación, y en eso no nos vamos a mover ni un palmo. Si luego no somos campeones en las tres competiciones, felicitaremos al campeón.

Pep Guardiola (28/11/09) tras dos empates y una derrota

En el mundo de las organizaciones se llama “Efecto Pigmalion”. Es el poder de las expectativas sobre los demás. Si crees que los miembros de tu equipo son buenos, se comportarán así. Si crees que son mediocres, harán lo posible por darte la razón. Las expectativas también se suelen cumplir sobre uno mismo (el llamado “Efecto Wallenda”).

“Tanto si crees que puedes como si no, tienes razón”  Henry Ford

“No pides respeto, te lo ganas” Fabio Capello

“Mi visión del fútbol es: más fácil mejor” Pep Guardiola

“Aprendí a vivir, porque las cosas te afectan. A disfrutar con prudencia las victorias y a cerrar los dientes por seguir adelante. A hacer caso de la conciencia y escuchar lo que te dice. A ser buena gente, hoy que parece que ser buena gente se ha de escribir con letra pequeña.”

Pep Guardiola

Reflexiones:

“Únicamente me enfado con los jugadores cuando piensan más en ellos mismos que en el conjunto”

Pep Guardiola

• ¿Qué expectativas tienes sobre los miembros de tu equipo? ¿Y sobre tu jefe? ¿Qué expectativas crees que tiene él o ella sobre ti?
• ¿Cómo gestionas el rendimiento de tus colaboradores? ¿Y el de tus colegas? ¿Y el de tu jefe?
• ¿Dedicas tiempo a decirle a la gente a tu alrededor qué hace bien y qué podría hacer mejor? ¿Lo haces de forma eficaz? ¿Qué resultados obtienes?
• ¿Cómo podrías mejorar en la gestión del rendimiento en tu entorno: en frecuencia, en calidad, en logros?

7.      La compensación – Mas allá del salario

El 70% de la compensación, más allá de la retribución económica, la aporta, para bien o para mal, el estilo de liderazgo de tu jefe directo. Las investigaciones demuestran de manera fehaciente que no hay otra variable que fidelice más, que comprometa en mayor medida, que compense más a los profesionales, que un liderazgo inspirador como el que muestra Guardiola.

Reflexiones:

• ¿Hasta qué punto te sientes bien remunerado? ¿Y tus colaboradores? ¿Y tu jefe? ¿Estáis entre los mejores del sector?
• ¿Cuentas con un sistema de retribución variable claro, sencillo, que conecte tu desempeño y los resultados con lo que puedes percibir?
• ¿Dedicas tiempo a entender qué les compensa a los miembros de tu equipo? ¿Lo hace tu jefe contigo? ¿Sientes que merece la pena trabajar donde lo haces?
• Sinceramente ¿Cuál es tu grado de “absentismo emocional”? ¿Cómo podrías reducirlo?

PARTE II  - EL ARTE DE CREAR VALOR

8.      Trucos de ganador

“Lo que haces habla tan alto que no me deja escuchar lo que dices”, Oliver Wendell Holmes, pensador.

Podemos encontrar una especie de decálogo de Guardiola:

• Clarificar las expectativas

Una comunicación sincera, directa, con la serenidad de quien tiene las ideas claras, que es muy de agradecer en los tiempos actuales, plagados de demagogia.

• Otorgar confianza para recibirla

Lo que es de valientes es dar confianza.

•  Mostrar serenidad

Cuando nos puede el miedo, la presión, el nerviosismo, la ansiedad, no tomamos decisiones demasiado inteligentes.

• Tener honestidad para aprender de los errores

• Sentir respeto por el rival

Guardiola es un deportista, y siempre tiene presente los valores del deporte. Entre ellos, el respeto y el aprecio por el rival, que es el que te permite mejorar competitivamente.

•  Generar concentración

Cuando se compite no se puede bajar la guardia. 

•   Sentido del mérito

El “resultadismo” no es importante. Tanto en la victoria como en la derrota, el líder ha de ser coherente para ser inspirador.

• Presentarse con humildad

Humildad tiene que ver con “humus”(tierra, en latín). Ser humilde es poner los pies en la tierra.

• Agradecer

Agradecer es el gran antidepresivo, puesto que, en la medida en que nos enfocamos hacia lo positivo y lo manifestamos, no nos centramos en lo malo que depara la vida.

En palabras de Alejandra Kaplan, una de las mayores expertas en comunicación: “Comunicamos al mundo que nos rodea tal como somos  como nos sentimos en cada momento. Si hemos reconocido la capacidad para comunicar como una prioridad para conseguir nuestros objetivos vamos bien encaminados. Pep Guardiola lo sabe… Es un profesional en el control de sus emociones, un maestro en la seducción y un conocedor de cuánto impacta en los demás tener poder y ser humilde. Sólo un mundo interior muy investigado le permite ser así y enfrentarse con esa confianza ante todo tipo de audiencias. Sólo  alguien que se hace constantes preguntas y tiene el valor de contestárselas para crecer como persona puede llegar a tomar decisiones, muchas veces traumáticas, con tanta convicción. Sin duda él se ha elegido a sí mismo antes que lo eligieran los demás, y ahí están los resultados…”

La mente desconoce la palabra “no”. Es imposible pensar “en negativo”, por ejemplo, “pensar que no se piensa” o imaginar una ausencia sin pensar de algún modo en la presencia correspondiente.

Reflexiones:

• ¿En qué medidas aclaras las expectativas que tienes hacia tus colaboradores? ¿Y las de ellos hacia ti?
• ¿Es la humildad una práctica común en la empresa? ¿Cómo puede potenciarse?
• ¿Es la serenidad, el autocontrol, una de tus virtudes principales? ¿Cómo la puedes trabajar adecuadamente?
•  ¿Eres sincero y honesto en tus declaraciones en la empresa? ¿Eres suficientemente agradecido con los demás?
• ¿Está tu equipo plenamente concentrado en lo que tiene que hacer? ¿Cómo podría mejorar su productividad y sus resultados?

9.      Un estilo propio de liderazgo - ¿Qué tiene Guardiola?

Cuando la directiva del FC Barcelona se planteó elegir al nuevo entrenador, elaboró lo que técnicamente se denomina un “perfil de competencias”. El documento podría se reformulado de la siguiente manera:

• Capacidad

• a.    Aptitud (conocimientos y habilidades del entrenador)
• Experiencia acumulada en el fútbol de élite internacional como jugador y entrenador.
• Calificaciones personales elevadas en caso de falta de experiencia internacional.
• Conocimiento de la Liga española.
• Conocimiento del club y de su entorno.
• Experiencia Internacional.

• b.       Actitud (comportamiento)
• Entrenamiento y rendimiento: “se juega como se entrena”. Máxima importancia a cada entrenamiento. Gestión cercana de las actividades ligadas al rendimiento: preparación de los futbolistas, trabajo táctico, salud, alimentación y descanso. Énfasis en el trabajo físico. En el prepartido y el postpartido.
• Gestión activa del vestuario. Código interno (que no sea un régimen policial), permiso, modelo meritocrático de capitanes, gestión de los cracks.
• Relación con los medios de comunicación: imagen permanente del club. Jugadores. Marketing. Área social.

• Compromiso (energía):

• Con los valores del club (trabajo, trabajo y trabajo; seguir fomentando la cantera, signo de identidad del club; equipo, con solidaridad, comunicación, generosidad, orientación de servicio a los demás; mantener la concentración; cuidado de los detalles).
• Con un estilo de juego: equilibrio entre juego espectacular y efectivo, 4-3-3 como base, control y gestión de los partidos, construir sobre concepto de juego de Frank Rijkaard.

• Contexto

•  El modelo de gestión deportiva; coordinación con el fútbol base local y global, fichajes y planificación (la secretaría técnica tiene la última palabra), influencia absoluta en las alineaciones.
• Apoyo al buen gobierno del club. Información explícita y formal. Reuniones de comunicación interna. La Junta Directiva no influye nunca en las decisiones técnicas.

La experiencia y los conocimientos se adquieren. La actitud es más difícil de desarrollar, aunque no imposible. El compromiso y el contexto son determinantes.

Robin Sharma, especialista en crecimiento personal, las llama “las siete virtudes”:

1. Dominar la mente. Controla tu mente y tus pensamientos. Elige tus prioridades. Sé el arquitecto de tu vida y no esclavo de tu pasado.
2. Perseguir el propósito. Plantéate objetivos de crecimiento en tu vida y las formas de llevarlos a cabo: plazos, formas, apoyo exterior, etc.
3. Practicar el kaizen (mejora constante). Busca la excelencia en todo lo que hagas. La práctica tiene que conducirte a hacerlo mejor cada vez; la vida, la experiencia, los años cumplidos tienen que llevarte a ser mejor persona y más sabia.
4. Vivir con disciplina. Sigue tu propia disciplina, tus principios y reglas éticas: generarás entusiasmo en tu vida. Que ni la pereza ni el escepticismo te hagan traicionar tus objetivos, traicionarte a ti mismo.
5. Respetar el tiempo propio. El tiempo es lo más valioso que tienes; no lo derroches en asuntos banales o de forma inconsciente.
6. Servir a los demás desinteresadamente. Ser útil a los demás le da trascendencia a tu vida, provee a tus esfuerzos y acciones de una proyección social. Multiplica el sentido de tu vida más allá de tu entorno y lo que consideras “tuyo”.
7. Abrazar el presente. Que ningún objetivo te haga hipotecar tu presente. Disfruta del camino y convierte tu objetivo, también, en vivir con plenitud cada instante.

“De los cobardes nunca se ha escrito nada” Peret

El éxito no se improvisa, se merece.

Ser protagonista de una actividad que te entusiasma y con la que puedes hacer felices a los demás.

Reflexiones:

• ¿Cuáles son tus principales aptitudes (conocimientos, habilidades)? ¿En qué destacas? ¿En qué te gustaría destacar?
• ¿Cuáles son tus comportamientos (actitud) más predominantes? ¿Son los más útiles para tu desempeño?
• ¿Estás en el mejor contexto  posible para apreciar tu talento? ¿Qué le falta?
• ¿Cómo valorarías tu compromiso actual con tu organización? ¿Cómo podrías impulsarlo?

“Un ejército de corderos liderados por un león derrotarían a un ejército de leones liderados por un cordero”

Proverbio Árabe